Inteligencia Emocional aplicada a la formación y desarrollo profesional.

CONCILIACIÓN LABORAL Y PERSONAL
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Creada el 21 de abril de 1998. Actualizada el 30-ago-05

Inteligencia Emocional aplicada a la formación y desarrollo profesional.

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La conciliación laboral, una cuestión relativa.

Si analizamos algunas de las creencias que nos han modelado respecto al éxito personal y desarrollo profesional comprobaremos que muchas de ellas parten de premisas erróneas. O tal vez habría que decir que parten de una concepción observada en un sistema de referencia inadecuado, algo parecido a lo que ocurrió con la teoría de la relatividad de Einstein cuando entró en el escenario de la mecánica clásica de Newton. Costó al principio, aunque ya nadie duda de la teoría de la relatividad que cambió nuestra idea del universo y dio cabida a los agujeros negros e incluso a la posibilidad de viajes interespaciales. Y todo eso sin desechar la valiosísima aportación de las leyes de la termodinámica que nos posibilitan ir al trabajo en coche, en tren o en autobús para quien prefiera el uso del transporte público.

Ahora se preguntarán si es que les voy a hablar de física, quizás con un cierto, que no relativo, escepticismo. Hablaremos de trabajo, de la mejor manera de obtener rendimiento en el trabajo si tenemos en cuenta los sistemas de referencia sociales, laborales y legales. Si tenemos en cuenta, como hizo Albert Einstein, que la luz tiene una velocidad limitada, que el espacio y el tiempo son coordenadas y que la energía es el resultado de la multiplicación de la masa por el cuadrado de la velocidad de la luz. Pues bien, nosotros estableceremos que el tiempo es una coordenada importante en nuestra vida laboral, que el espacio, nadie duda tampoco, es otra coordenada clave y que la energía que nos mueve en vez de "m" de masa podemos sustituirla por "m" de motivación, así podremos hacer igual que nuestro físico favorito y dejar la luz con su velocidad constante.

Veamos pues, cuáles son las primeras aportaciones de esta teoría de la relatividad laboral respecto de la clásica:

Primera cuestión. Quien triunfa en el trabajo, es porque es un buen profesional, alcanzará el éxito y el pleno desarrollo personal. Logrará el equilibrio en su vida personal, social e interior. Parece que desde la perspectiva clásica es así. Pues bien, nuestra posición defiende que para lograr ser un buen profesional y alcanzar el éxito en el trabajo, es preciso contar con un bagaje de conocimientos, habilidades y destrezas que lo permitan, hay que contar con un apoyo social y con cierto equilibrio personal, en definitiva, para alcanzar el éxito profesional, es necesario alcanzar el éxito personal previamente y no al revés.

Imaginemos a un atleta al que por entrenar o mantener una alimentación sana, le reprochásemos que pierde el tiempo cuando lo que debería hacer es dedicarse a ganar competiciones. ¿Absurdo? Más o menos lo que hacemos con los empleados que además de trabajar con nosotros, desarrollan su vida personal y social y no están dedicados en cuerpo y alma a nosotros o nuestra empresa.

Segunda cuestión. Cuantas más horas nos pasamos en el puesto de trabajo, frente al ordenador o simplemente en el despacho, más rendimos y obtenemos mejores resultados para la empresa. Este planteamiento parece lógico, aunque sólo desde la perspectiva clásica. Sería válido para las cadenas de producción, con reparos, pero jamás podría admitirse en nuestra perspectiva relativa. Afortunadamente el rendimiento en la mayoría de nuestros trabajos tiene mucho que ver con la toma de decisiones, las relaciones humanas y la información que avala esta toma de decisiones, y créanme, ninguna de estas necesidades se encuentran dentro del despacho. A veces el despacho es nuestro "agujero negro" que nos absorbe gravitatoriamente.

Tercera cuestión. El absentismo es fuente de bajo rendimiento para la empresa y los empleados utilizan la baja laboral con más frecuencia de lo estrictamente necesario. Dicho así parece que está en la línea de las creencias más clásicas del conocimiento laboral en los países desarrollados. ¿Cómo explicamos este fenómeno desde nuestra teoría de la relatividad? Justo al revés. El absentismo es resultado y no origen, es decir, el absentismo se produce por tres razones principales:

1.- Por una mala política en materia de salud laboral y de prevención de riesgos laborales en la empresa. Esto explicaría el alto índice de bajas por Accidentes de trabajo o por enfermedad común relacionadas directamente con la propia actividad.

2.- Por un planteamiento erróneo en la gestión del tiempo y turnos de los trabajadores. Esto explicaría el mayor número de absentismo por causa no médica, es decir, la utilización extrema de los permisos retribuidos a que tienen legalmente derecho los trabajadores (ausencias por examen, familiares, etc.) y que en este caso su tendencia es a superarlos.

3.- Por una gestión inadecuada en materia de desarrollo profesional. Es decir, los empleados tienen una expectativa de futuro profesional, que al no ver cubierta, genera en ellos un cierto rechazo a la organización a quien culpan. Esto explicaría el otro absentismo, el peor, el que se genera en forma de tiempo perdido en horas de trabajo. Así 8 horas de trabajo equivalen a escasamente 2 ó 3 horas de rendimiento. (E=mc2)


¿Qué hacer entonces para aplicar con éxito en nuestras empresas?

Ni más ni menos que, siendo consecuentes con este planteamiento, aplicar nuestros principios para obtener la mayor cantidad de energía, del mismo modo que se obtiene energía a partir de la fisión y fusión nuclear, por poner un ejemplo de la física.

Si hemos detectado y diagnosticado alguno de nuestros errores (éste es el primer paso para su solución), sólo nos queda un poco de método y rigor y proponer las soluciones, que, al menos pasan por tres aspectos:

A) Un cambio en las políticas de desarrollo profesional. Cambio referido a una serie de acciones concretas que permitan a empleados y empresa encontrarse en el mejor sentido de la palabra. Así, una carrera profesional definida, no necesariamente estática, aunque sí determinada y conocida, lo que facilita unas expectativas ciertas y evita la frustración y el rechazo.

B) Un modo de abordar con visión más preventiva en materia de salud laboral y prevención de riesgos. Esto es, mejores condiciones de trabajo, turnos más saludables y compatibles, espacios físicos más seguros, mejor formación, y no sólo el estricto cumplimiento de la normativa.

C) Una manera de medir el resultado que integre aspectos cualitativos con los cuantitativos, es decir, el absentismo junto a los resultados, los días de baja con las ventas o con el número de clientes visitados, lectores, pacientes atendidos o cursos impartidos con resultados satisfactorios.

Y qué mejor manera de integrar esta idea en la práctica que mediante unas cuantas reflexiones finales.

Probemos a medir el número de días de baja por maternidad y comparémoslo con el número de días de baja por gripe, estrés o dolores musculares por ejemplo, tal vez nos encontremos que la baja por maternidad se produce como mucho 1 ó 2 veces en la vida, sólo en algunas personas, por un período de 16 semanas, según legislación española, mientras que por incapacidad transitoria o accidente laboral se producen cada año, sin un tiempo determinado, y lo que es peor, ocurre más veces que la maternidad y no sabe de género ni edades y por si fuera poco cuesta dinero a la empresa.

Midamos también con la fórmula E=mc2, la energía resultante de la motivación de nuestros empleados al multiplicarla por una constante. Si dicha constante es económica, poco podremos hacer, salvo alguna subida salarial anual o algún tipo de comisión o incentivos. Si dicha constante es de naturaleza social: reconocimiento, prestigio profesional, formación, tiempo libre o compartido, tal vez tengamos más margen para actuar, así podremos establecer incluso una trayectoria orbital en la empresa y digo orbital porque girando alrededor de nuestros intereses de empresa, no tienen por qué situarse dentro o a pie de tierra, igual salvamos el agujero negro.

Por último, tratemos de medir la diferencia entre lo invertido en formación a nuestros mejores empleados y el tiempo medio de estancia en nuestra empresa tras la formación (master, especialización, etc.) A ver si resulta que estamos haciendo una magnífica política en materia de formación y una pésima gestión en fidelización de nuestros profesionales. Es muy poco creíble contar con los mejores clientes o negocio en manos de los "peores" profesionales. O al menos, poco sostenible.

 

Ricardo Sotillo


© Ricardo Sotillo, 2000.
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